Gestão de pessoas: análise das nomeações de comandantes de unidades operacionais do CBMDF sob a ótica da governança pública

Abstract

A gestão de pessoas (GP) desempenha um papel central nas organizações, independentemente do setor em que atuam. E para otimização dessa ação gerencial é fundamental o emprego da governança, com o desígnio principal de garantir que a organização atue de maneira eficiente, ética e em conformidade com leis e regulamentos. O CBMDF, em sua autoavaliação mais recente, teve na gestão de pessoas a pior avaliação dentre os índices de governança pública organizacional avaliados pelo Tribunal de Contas da União. A experiência pessoal do pesquisador revela que a competência técnica é fundamental no resultado de uma missão e a maior interface do Comando Operacional com a sociedade, aliada a falta de uma política sucessória, fez deste setor o alvo escolhido pelo estudo. Assim, a pesquisa visou a elaboração de diretrizes para nortear a gestão de pessoas na nomeação de comandantes de unidades operacionais sob o prisma da governança. Isso se deu pelo estudo das normativas vigentes, relacionando-as com seus efeitos institucionais, exame do status atual de governança pública da instituição e, por fim, o apontamento de formas de incrementar a avaliação institucional do índice de governança em gestão de pessoas nesse quesito. Para alcance desses desígnios, o trabalho se embasou em questionários e entrevistas vislumbrando a perspectiva de comandantes, gestores e de um especialista em governança. Trata-se de uma pesquisa classificada quanto: aos objetivos - exploratória, aos procedimentos - bibliográfica e documental, à natureza - aplicada, à abordagem - qualitativa e ao método - dedutivo. Os resultados demonstraram que a legislação normativa atinente à gestão de pessoas encontra-se defasada e as diretrizes de movimentação carecem de maior clareza, transparência e previsibilidade aos envolvidos. Foram apontadas ainda a ausência de relevantes políticas de avaliação de desempenho, de sucessão de comando e de recompensa por boas práticas, o que impacta a percepção sobre as normativas vigentes. Detectou- se, por fim, que o processo de movimentação na maioria das vezes desconsidera aspectos técnicos ao exercício da função, à exceção dos comandos de grupamentos especializados sendo uma das causas a inexistência de um perfil definido de comando. A irregularidade na admissão de novos militares somada a falta de um perfil profissiográfico prejudicam o clima organizacional e o planejamento institucional, este último culminou por indicar uma necessária atualização do cálculo de índices e metas. Concluiu-se que as diretrizes de melhoria da gestão de pessoas na instituição abrangem basicamente uma promoção da governança pública na gestão de pessoas, destacando-se a atualização normativa, a criação de uma política de melhoria do clima organizacional, um programa de reconhecimento para gestores, uma cultura de seleção baseada em conhecimentos técnicos, o mapeamento de competências, capacitações específicas, implementação de uma política de sucessão, recálculo da meta e do índice de rotatividade, seleção externa direcionando um banco de talentos, criação de um formulário para demandas de movimentação, sistema formal de avaliação de desempenho, aumento da transparência nas movimentações, revisão de indicadores institucionais e atualização do Decreto Distrital 6.142 de 1981 pela SELEG/EMG.

People management (PM) plays a central role in organizations, regardless of the sector in which they operate. And for the optimization of this managerial action, the use of governance is essential, with the main purpose of ensuring that the organization operates efficiently, ethically, and in compliance with laws and regulations. In its most recent self-assessment, the CBMDF had the worst evaluation in people management among the organizational public governance indices evaluated by the Federal Court of Accounts. The researcher's personal experience reveals that technical competence is fundamental to the outcome of a mission, and the greater interface of the Operational Command with society, coupled with the lack of a succession policy, made this sector the chosen focus of the study. Thus, the research aimed to develop guidelines to guide people management in the appointment of commanders of operational units from the perspective of governance. This was done by studying current regulations, relating them to their institutional effects, examining the current status of public governance in the institution, and finally, pointing out ways to enhance the institutional evaluation of the governance index in people management in this regard. To achieve these goals, the work was based on questionnaires and interviews, envisioning the perspective of commanders, managers, and a governance expert. It is a research classified as follows: objectives - exploratory, procedures - bibliographic and documentary, nature - applied, approach - qualitative, and method - deductive. The results showed that the normative legislation related to people management is outdated, and the guidelines for movement lack greater clarity, transparency, and predictability for those involved. The absence of relevant performance evaluation policies, command succession, and reward for good practices were also pointed out, impacting the perception of current regulations. It was also identified that the movement process often disregards technical aspects of the role, except for the commands of specialized groups, with one of the causes being the lack of a defined command profile. Irregularities in the admission of new military personnel, coupled with the lack of a professional profile, harm the organizational climate and institutional planning, the latter culminating in the indication of a necessary update of the calculation of indices and goals. It was concluded that the guidelines for improving people management in the institution basically encompass the promotion of public governance in people management, highlighting normative updates, the creation of a policy to improve the organizational climate, a recognition program for managers, a culture of selection based on technical knowledge, competency mapping, specific training, implementation of a succession policy, recalculation of turnover goals and indices, external selection directing a talent pool, creation of a form for movement demands, formal performance evaluation system, increased transparency in movements, review of institutional indicators, and updating of District Decree 6,142 of 1981 by SELEG/EMG.